Une phrase revient dans presque toutes les réunions où il faut trancher.
« On n'a pas encore assez d'éléments. »
Elle est parfois exacte. Une donnée manque, elle arrivera, on attend. Mais souvent, en creusant un peu, on découvre que l'élément manquant n'existe pas, qu'il n'arrivera jamais, et que tout le monde autour de la table le sait déjà.
Ce n'est pas une information qu'on attend. C'est une couverture.
Ce qui bloque, le plus souvent
On confond ce qui manque et ce qui n'existera pas. Certaines informations s'obtiennent : une étude, un audit, un test sur un périmètre restreint. D'autres ne se sauront qu'après, parce qu'elles dépendent de ce que feront un concurrent, un régulateur ou un client. Les deux sont rangées dans la même case, « en attente », et la deuxième bloque la première.
On demande une certitude à un niveau qui ne peut pas la produire. Une équipe technique sait dire si un système tiendra la charge. Elle ne sait pas dire si le marché existera dans trois ans, et ce n'est pas son travail. Quand la question redescend quand même, elle revient avec un document long et prudent, qui n'aide personne à trancher.
On protège la personne qui décide en diluant la décision. Un comité de plus, un avis de plus, une validation de plus. À la fin, personne n'a vraiment décidé, et personne n'est vraiment exposé. C'est confortable sur le moment. Ça devient coûteux le jour où il faut expliquer pourquoi rien n'a bougé.
Je ne dis pas ça de haut. Nous faisons tous cela, moi comprise, et le plus souvent sans nous en rendre compte.
Ce qui change quand on nomme l'incertitude
L'exercice que je propose est simple et il tient en une réunion.
On prend la décision en suspens et on répartit ce qu'on ne sait pas en trois colonnes.
Ce qu'on peut savoir avant de décider, avec le délai et le coût pour l'obtenir. Ce qu'on ne saura qu'en avançant, donc ce qui demande une étape réversible plutôt qu'une étude. Ce qu'on ne saura jamais à temps, et qu'il faut assumer comme un pari, en écrivant à quelle condition on changerait d'avis.
À recopier au tableau, en début de réunion.
La première fois, la troisième colonne met mal à l'aise. C'est précisément son intérêt. Elle rend visible ce que chacun savait sans le dire, et elle transforme une attente floue en trois actions distinctes.
J'ai vu des dossiers immobiles depuis huit mois se débloquer en une heure par ce seul tri. Non parce qu'une information est apparue, mais parce que la salle a cessé d'attendre quelque chose qui n'allait pas venir.
Le point qu'on oublie presque toujours
Écrire à quelle condition on changerait d'avis.
C'est la partie que les équipes sautent, et c'est celle qui protège le plus. Une décision assortie de son signal de sortie n'est plus un pari aveugle. Elle devient un engagement daté, avec une clause de revue.
Sans cela, deux choses arrivent. Soit on s'accroche à un choix devenu mauvais, parce que revenir dessus ressemblerait à un aveu. Soit on change d'avis tous les trimestres, sans que personne comprenne pourquoi.
C'est aussi ce que travaille la discipline Decision Architecture™ : moins produire la bonne réponse que rendre lisible la manière dont on tranche.
Ce que je retiens du terrain
Une décision ne se juge pas à ce qu'on a appris ensuite. Elle se juge à ce qui était connu le jour où elle a été prise, et à la qualité du raisonnement tenu ce jour-là.
Beaucoup d'organisations font l'inverse. Elles évaluent leurs choix passés à la lumière de ce qu'elles savent aujourd'hui, et elles en tirent une leçon fausse : qu'il aurait fallu attendre. La leçon suivante est prévisible. On attend encore un peu plus longtemps.
La question vaut pour vous, et pour celles et ceux qui décident avec vous.
Le dernier dossier que vous avez repoussé, attendait-il vraiment une information ? Ou attendait-il que quelqu'un accepte de porter le risque de se tromper ?