Huawei, le loup et la présidence tournante

Tout est parti d'une question sur la prise de décision en Chine. Lors de mes séjours, j'ai été frappée par la vitesse à laquelle les choses avancent. Sur le site d'Alibaba à Hangzhou, dans les universités que j'ai visitées, dans les écosystèmes où les gens se rencontrent et les événements conçus pour les réunir, on sent une dynamique. Et surtout, on en voit les résultats.

À Pékin, pendant un cours de mandarin des affaires à Peking University, notre enseignant nous a expliqué ce qui fait la différence dans le service en Chine. Selon lui, une vente se gagne après sa conclusion, par un service après-vente irréprochable. Même pour une machine à laver, résumait-il en substance, on vous répond à trois heures du matin s'il le faut.

Ces observations m'ont donné envie de creuser. C'est d'ailleurs ma pratique : j'étudie, d'un continent à l'autre, la manière dont on décide et dont on dirige, en particulier autour de l'innovation et des technologies de rupture. C'est en creusant que je suis tombée, à ma grande surprise, sur le vocabulaire du loup. Je savais que l'on travaillait énormément dans la tech chinoise, et j'ai mieux compris à ce moment-là ce que recouvre le 996. Mais ce vocabulaire m'a interrogée, et j'ai voulu comprendre ce qu'il dit vraiment de la façon de décider.

Ce que j'ai trouvé chez Huawei ne correspond pas tout à fait à l'image qu'on en a en Europe.

Une présidence qui change tous les six mois

Quand on cherche en Europe un exemple de management à la militaire, Huawei arrive presque toujours en tête. On oublie en général un détail : l'entreprise change de président tous les six mois, et elle l'a voulu ainsi.

Le système s'est construit par étapes. En 2011, Huawei confie sa direction générale à des directeurs généraux tournants. En 2018, la rotation monte d'un cran et passe à la présidence. Trois dirigeants se succèdent désormais à la tête du conseil d'administration et de son comité exécutif, par mandats de six mois. Les deux qui ne sont pas en exercice ne restent pas sur la touche. Selon Ren Zhengfei, le fondateur, ils appuient le président en exercice et lui servent de contrepoids : ils préparent leur propre mandat, conduisent les études, élaborent les solutions.

Ce dispositif tient donc moins de la rotation que du contre-pouvoir permanent, exercé à trois. C'est pourtant l'aspect de Huawei dont on parle le moins.

Ce que dit la doctrine

On retient plutôt la meute. La 狼性文化, lángxìng wénhuà, la « culture du loup », est la doctrine associée à Ren Zhengfei, ancien officier de l'Armée populaire de libération. Elle attend du collaborateur trois instincts.

D'abord l'odorat, pour sentir le sang : une attention obsessionnelle au marché et aux faiblesses du concurrent. Ensuite la résistance au froid, c'est-à-dire tenir face à la crise, à l'échec et à la pression. Enfin l'attaque en meute : pas de place pour l'individualisme, et des dizaines d'ingénieurs mobilisés jour et nuit sur un appel d'offres ou une urgence technique, jusqu'à saturer le terrain.

En lisant cette doctrine, j'ai repensé à la machine à laver de mon enseignant pékinois. Cette attention au client jusqu'au milieu de la nuit relève du même instinct.

Le vocabulaire militaire fait partie du langage courant de l'entreprise, et son rythme de travail rappelle souvent un champ de bataille. Un ancien salarié chinois l'a résumé sans détour à Elliott Zaagman, dans The Interpreter, la revue de l'Institut Lowy : « In Huawei, wolf culture means you kill or be killed. »

Tout cela est documenté, et ne montre pourtant que la moitié du tableau.

Le détail qui change la lecture

Mis côte à côte, les deux faits semblent se contredire. D'un côté, une doctrine de meute, son vocabulaire guerrier et son exigence de sacrifice. De l'autre, une direction qui change tous les six mois, et où deux dirigeants sur trois ont pour rôle explicite de contenir le troisième.

En réalité, les deux s'emboîtent. La férocité s'exerce dans l'exécution, la collégialité dans la décision. Une fois l'objectif fixé, la meute avance très vite. Mais l'objectif lui-même se décide plus haut, et à plusieurs.

Le dirigeant européen qui ne voit que le loup ne lit donc Huawei qu'à moitié. Il croit avoir affaire à un commandement vertical et solitaire. Il a aussi en face de lui un dispositif pensé pour que la décision ne se concentre pas entre les mains d'un seul, avec une limite importante sur laquelle je reviendrai.

Pourquoi nous ne le voyons pas

Nous lisons les organisations étrangères à travers leur trait le plus facile à citer. « Management loup » est une formule : elle frappe, elle se retient, elle circule. « Présidence tournante semestrielle avec contrainte mutuelle » est une procédure, et une procédure franchit les frontières beaucoup moins bien qu'une métaphore.

Si bien que nous connaissons de Huawei ce qui se raconte, beaucoup moins ce qui s'y pratique. Et les stratégies que nous bâtissons face à cette entreprise, ou avec elle, reposent sur la partie du dispositif qui tient en une phrase.

Le 996 en offre un deuxième exemple, encore plus facile à vérifier. Ce rythme de travail, de 9 h à 21 h six jours sur sept, est encore présenté dans beaucoup de conférences européennes comme la norme de la tech chinoise. Or, fin août 2021, la Cour populaire suprême et le ministère des Ressources humaines et de la Sécurité sociale ont publié ensemble dix cas types d'heures supplémentaires, tous tranchés en faveur des salariés.

Ces cas rappellent le droit chinois : huit heures par jour, quarante heures par semaine, trente-six heures supplémentaires par mois au maximum, un jour de repos par semaine. Un salarié licencié pour avoir refusé le 996 y obtient réparation. La famille d'un travailleur décédé après des heures supplémentaires excessives, décès reconnu comme accident du travail, obtient 766 911 yuans.

Présenter le 996 comme la norme actuelle, c'est donc décrire la Chine de 2019.

Le 996 n'a pas disparu pour autant. Mais depuis 2021, la justice et l'administration chinoises ont clairement rappelé que ces horaires sont illégaux. Et une génération a trouvé deux mots pour dire qu'elle décroche : 躺平, « s'allonger à plat », et 摆烂, « laisser pourrir ».

C'est là que le cas dépasse la Chine. Le droit change avant les pratiques. Une loi peut être votée, une jurisprudence posée, et les habitudes continuer comme avant. Voir juste, c'est situer précisément où l'on en est entre les deux, sans nier ce qui se pratique encore, et sans croire que la règle a déjà tout changé.

Un miroir plus qu'un modèle

Je lis ce cas comme un miroir, sans en faire un modèle ni en tirer une méthode. Regarder comment on décide de l'autre côté aide à voir ce que nous avons peut-être oublié de faire, ce que nous faisons moins bien, et aussi ce qui fonctionne déjà chez nous. Trois questions me semblent utiles, pour chacun d'entre nous comme pour nos organisations.

Quelle vitesse observons-nous vraiment ? La vitesse d'exécution et la vitesse de décision sont deux choses différentes, que nous confondons souvent. Une organisation peut prendre le temps de décider à plusieurs, puis exécuter très vite une fois l'arbitrage rendu. Elle peut aussi trancher vite et exécuter mal. Face à un concurrent jugé « rapide », laquelle des deux voyons-nous ? Et dans nos propres comités de direction, qu'est-ce qui va vite, et qu'est-ce qui traîne ?

De quand datent nos exemples ? Une analyse n'est jamais plus récente que les faits sur lesquels elle s'appuie. Combien de faits datés trouverait-on dans la dernière présentation stratégique sur la Chine que nous avons vue passer ?

Qu'est-ce qu'on retient de nous ? Toute organisation finit par être résumée en une formule qui masque son fonctionnement réel. La nôtre n'y échappe pas, et chacun de nous non plus, comme dirigeant. Si quelqu'un nous décrivait par notre trait le plus facile à citer, que dirait-il, et que laisserait-il de côté ?

Chacun y trouvera ses propres réponses, à titre personnel comme à l'échelle de son organisation : un dysfonctionnement à regarder en face, un axe de progrès, ou la confirmation que ce qui marche déjà mérite d'être perfectionné.

Ce qui reste ouvert

Deux points de ce récit restent discutés, et je préfère le dire.

L'actionnariat salarié de Huawei est souvent présenté comme la contrepartie généreuse de la culture du loup. Il fait pourtant débat. En 2019, dans Who Owns Huawei?, Christopher Balding et Donald Clarke soutiennent que le syndicat qui détient les parts n'est pas contrôlé par les salariés. La question n'est pas tranchée.

La place de Ren Zhengfei l'est encore moins. Il conserve un droit de veto au conseil, ce qui relativise la collégialité décrite plus haut. Il se présente pourtant lui-même comme « un dirigeant de paille », et compare son rôle à « une idole d'argile dans un temple ». C'est peut-être vrai. Venant d'un fondateur, une telle déclaration mérite simplement d'être lue avec un peu de recul.

Si je signale ces deux réserves, c'est qu'elles font la différence entre une analyse et une brochure. Une lecture juste dit aussi ce qu'on ne sait pas encore.

Sources

• Huawei, gouvernance d'entreprise, rapports annuels 2011 et 2018
• Elliott Zaagman, « The Huawei way », The Interpreter, Lowy Institute, 28 juin 2018
• Ren Zhengfei, entretien avec le South China Morning Post
• South China Morning Post, sur la présidence tournante et le droit de veto du fondateur, 2018
• Cour populaire suprême et ministère des Ressources humaines et de la Sécurité sociale, cas types d'heures supplémentaires, août 2021
• Christopher Balding et Donald Clarke, « Who Owns Huawei? », SSRN, 2019